Trans Internet-Zeitschrift für Kulturwissenschaften 15. Nr. September 2004
 

9.2. Wirtschaft und Kulturen in einer globalisierten Welt
HerausgeberIn | Editor | Éditeur: Olga Rösch (Wildau, Deutschland)

Buch: Das Verbindende der Kulturen | Book: The Unifying Aspects of Cultures | Livre: Les points communs des cultures


Kulturen als Systeme verstehen, mit Diversity Management Verbindung schaffen

Marion Keil (Rösrath, www.synetz.de)

 

Summary: The article deals with the mid term results of the synetz´research on Cross Cultural Diversity. The result shows that national differences become more and more equalized with other differences in the reality of companies. Companies perceive those differences as being relevant to them which allow them to approach today´s and tomorrows markets better. Nationality remains one significant difference, which needs to be dealt with in an overall Diversity Management approach.

 

In der sich verändernden Unternehmenswelt werden händeringend Möglichkeiten gesucht, die Unternehmensinnenwelt und Unternehmensumwelt handhabbar zu machen, d.h. auch zu simplifizieren. Das trifft auf international tätige Unternehmen ebenfalls zu. Ihre Nachfrage nach interkulturellen Trainings scheint zu steigen. Wie bereiten wir X auf seinen Einsatz in Y vor? Gibt es einen Konflikt mit Abteilung A in Land B, weil die Kultur von Land B so anders ist? Warum eigentlich? Dahinter scheint sich die Annahme zu verbergen, dass sich Schwierigkeiten vermeiden lassen, wenn wir eine andere Kultur "gut" genug kennen. Wir vermuten dahinter noch andere implizite Annahmen, nämlich

 

Irritierer I

Aus der Systemtheorie wissen wir, dass andere soziale Systeme nie wirklich verstanden werden können, da jedes System selbstreferentiell operiert (vgl. Luhmann, 1988:66 ff). Ein soziales System bildet lediglich Annahmen über die Basiscodes anderer sozialer Systeme und dessen Funktionieren und hofft, dass seine Annahmen die Kommunikation so leitet, dass es beim anderen sozialen System anschlussfähig wird. Die Kommunikation ist dabei das Gleitmittel zwischen den sozialen Systemen. In der Kommunikation wird unsere Wirklichkeit auch konstruiert. Wenn wir dieser Denkrichtung folgen, dann stellt sich die Frage, inwieweit wir heute in der Unternehmenswirklichkeit in der Lage sind, soziale Wirklichkeit gemeinsam zu konstruieren und zwar über nationalkulturelle Grenzen hinweg?

Irritierer II

Die Unternehmenswirklichkeit ist offenbar komplexer, als es die Unternehmen selbst und seine Berater/Trainer annehmen. Lange schon geht es nicht mehr nur um Fragen der Entsendung von Mitarbeitern oder deren Rückkehrerprobleme. Kontakt mit kulturell Anderen gehört heute zum Alltag. Mit multikulturell zusammengesetzten Teams werden Videokonferenzen durchgeführt z. B. arbeiten in der Produktion bei der Ford AG 53 Nationalitäten zusammen. Die zweite und dritte Migrantengeneration steigt ins Geschäft ein. Frauen erklären und praktizieren einen anderen Kommunikations- und Führungsstil als Männer. Und gibt es schließlich nicht auch signifikante Unterschiede im Verständnis von Business zwischen Personalisten und Managern? Wenn wir in diese Richtung weiter denken, dann stellt sich die Frage, inwiefern nationale Unterschiede in Unternehmen wirklich die relevanten Unterschiede sind, bzw. welche Unterschiede werden von Unternehmen für die eigentlich relevanten gehalten?

 

Empirische Ergebnisse

Wir, die Unternehmensberatung synetz, beraten seit acht Jahren nationale wie auch internationale Unternehmen in Fragen des Change-Managements, der Strategieentwicklung, unternehmenskultureller Veränderungen und der Führungskräfteentwicklung. In unserer Beratungsarbeit fiel uns auf, dass die meisten Unternehmen der Thematik der interkulturellen Unterschiede wenig Bedeutung beimessen - und dies in einer zunehmend globalen Geschäftswelt! Dieses Paradox hat uns interessiert und wir stellten dazu eine kleine empirische Studie zum Thema "Cross Cultural Diversity" an. Wir befragten 15 multinationale und nationale Unternehmen (Amadeus, Ford AG, Lufthansa AG, Bosch AG, PWC, Microsoft AG, Siemens AG usw.). Unsere ursprünglichen Ausgangsfragen, auf die wir Antworten suchten, waren:

- wie Unternehmen heute mit Multikulturalität umgehen,
- von welchen Kulturbegriffen sie ausgehen,
- welche Interventionen und Maßnahmen sie zum Umgang mit Multikulturalität entwickelt haben und
- inwiefern (National-)Kultur eine zentrale Differenzierung darstellt.

Die Ergebnisse fassten wir zusammen und bildeten in unserem Forschungsteam Hypothesen darüber, was uns die gewonnenen Daten über das jeweilige Unternehmen und ihren Umgang mit Kultur aussagten. Diese Art des Hypothesenbildens stellt einen Teil unseres systemischen Beraterhintergrundes dar und erlaubt uns, kreativ und intuitiv auf tiefere Schichten von Organisationsdynamiken hinzuarbeiten, ohne den Anspruch auf absolute Wahrheit zu erheben. Wir rekonstruieren aus Beratersicht die Basismuster von Kommunikation in den Unternehmen. Dabei gehen wir davon aus, dass die Identität einer Organisation permanent durch ihre Umwelt herausgefordert wird: Sie schärft sich und rekonstruiert sich in der Auseinandersetzung zwischen ihrer Innen- und der relevanten Außenwelt. Die externe Komplexität und Dynamik lässt Spannungen und Innovation in einer Organisation entstehen. Diese ermöglichen ihr die Anpassung an die Umwelt.

Die hier vorgestellten Hypothesen sind sozusagen Metahypothesen, die wir aus der Gesamtheit der Interviews heraus entwickelten. Sie müssen nicht für jedes einzelne Unternehmen zutreffen. Wir selbst versuchten uns "offen" zu halten: Wir gingen ohne große theoretische Definitionen über Kultur oder Diversity an die Auswertungen der Interviews heran. Zunächst hieß Diversity für uns nur "Diversity als Verschiedenartigkeit, bzw. alles, worin sich Menschen unterscheiden oder ähneln" (Wagner/Sepehri: 2000:456).

These 1

Nicht jeder Unterschied wird für die Organisation als relevant wahrgenommen (Nationalität, Gender, Alter, Profession etc). Welche Unterschiede als wirklich relevant hervorstechen, hängt von der Relevanz Umwelt, den Produkten/Dienstleistungen und der Kultur der Organisation ab.

Der Unterschied "Nationalität/Kultur" stellte nur bei etwa der Hälfte der Unternehmen einen besonders relevanten Unterschied dar und auch dann gemischt mit anderen Vielfaltskriterien wie z. B. der Unternehmenskultur. Übrigens, das letztere spielte besonders bei deutschen Unternehmen eine Rolle, die zunehmend den Hauptteil ihres Umsatzes im Ausland erarbeiten oder dies anstreben. Unternehmen, die durch eine Geschichte der Merger gekennzeichnet sind oder in anderen Ländern ihre Muttergesellschaft etabliert haben, sehen andere Unterschiede als gleichermaßen relevant an (Unternehmenskultur, Gender, Alter, work-life balance etc). Sie tendieren eher zu einer Diversity-bezogenen Herangehensweise.

These 2

Was passiert mit den Unterschieden einer Organisation, die zu einer gegebenen Zeit in der Organisationsbiographie von ihr als irrelevant betrachtet wird? Sie werden ignoriert auf Kosten der Tatsache, dass sie morgen vielleicht relevant werden können.

Jedes Unternehmen hat bestimmte Unterschiede und Ähnlichkeiten für sich als relevant identifiziert. Jedoch stellte dies keineswegs immer einen strategischen Akt dar, der aufgrund einer profunden Analyse der zukünftigern Markt- und Kundenentwicklung erfolgt wäre, sondern häufig aufgrund interner Einschätzungen von demographischen Entwicklungen aus der Mitarbeiterzusammensetzung. Dabei gibt es einen großen Mut zur Lücke, der Marktchancen vergibt. Ein Beispiel: In vielen Unternehmen wird klar erkannt, dass über die Alterspyramide in absehbarer Zeit Fachkräfte/Experten und Topführungskräfte der deutschen Wirtschaft fehlen werden. Es ist naheliegend, nun stärker auf Frauen zurückzugreifen. Die Gender Thematik wird demzufolge in zahlreichen Unternehmen favorisiert. Das führt jedoch auch dazu, andere Unterschiede, die für die Zukunft des Unternehmens relevant werden könnten, deutlich weniger zu beachten (z. B. ein binationaler Hintergrund, oder ein anderer professioneller Hintergrund von Mitarbeitern). Das kann zum Beispiel dazu führen, den in Deutschland weiter eher stiefmütterlich behandelten Markt der Kunden mit Migrationhintergrund außer Acht zu lassen.

These 3

Diversity als solches (vorläufig einmal nur als Unterschiede und Ähnlichkeiten von Menschen definiert) wird von Unternehmen nur dann als relevant wahrgenommen, wenn marktbezogene Trends spürbar werden. Zukunftorientierte Annahmen über relevante zukünftige Unterschiede werden selten antizipiert.

Die unternehmensstrategische Gesamtausrichtung des Top Managements scheint nur lose an eine profunde Zukunftsanalyse der Märkte und Kunden gekoppelt zu sein. Ausgewählte relevante Unterschiede wie z. B. das Genderthema folgen eher Personalentwicklungs- Trends, die sich an internen, möglichen Personalengpässen orientieren (siehe oben). Frauen hätten natürlich schon viel früher und von vorne herein als zahlungskräftige Kundinnen der Zukunft betrachtet werden können, würden Unternehmen - sagen wir eine Dekade im Voraus -systematische Szenarien über die Zukunft ihrer Märkte und Kunden anstellen.

These 4

Es scheint eine Lücke zu geben zwischen der Identifikation der relevanten Vielfalt in der Umwelt in der Zukunft und der DCbersetzung dieser Anforderung an die Innenwelt der Organisation (Mitarbeiterzusammensetzung, Strukturen, Projekte etc). Externe Anforderungen und interne DCbersetzung scheinen eher lose gekoppelt zu sein.

Die ausgewählt relevanten Unterschiede scheinen nur lose zeitlich und inhaltlich an die internen Anforderungen, Strukturen und Strategien gekoppelt zu werden. So kann Internationalität ein relevanter Unterschied sein, findet jedoch wenig Niederschlag z. B. in einer internationalen Zusammensetzung des Management Bords. Ganz ähnlich sieht es mit anderen Unterschieden aus (Profession, Alter, Geschlecht, Hintergrund etc.). Bislang sehen die Führungsspitzen der Unternehmen nach wie vor ungemein homogen aus.

These 5

Die Anerkennung und Akzeptanz von Vielfalt motiviert Mitarbeiter und unterstützt die Atmosphäre, weil sich die Menschen in ihrer Einzigartigkeit wertgeschätzt fühlen - das führt indirekt zu positiven ökonomischen Auswirkungen.

Alle befragten Unternehmen gingen von den Annahmen aus, einen indirekten Gewinn durch Mitarbeiterzufriedenheit aufgrund der Wertschätzung von Unterschieden (theoretisch) erwirtschaften zu können. Sie messen dies sehr unterschiedlich, z.B. an Wechselraten, an Zufriedenheitsumfragen oder an Unternehmensimagemessungen bei Studienabsolventen. Kein Unternehmen kann dies jedoch für sich nachweisen. Die letzte Umfrage der Zeitschrift Capital "Bester Arbeitgeber Deutschlands" ist hier als Messlatte besonders hervorzuheben.

These 6

Diversity alleine oder die Steigerung von Vielfalt um der Vielfalt willen scheint nicht sinnvoll zu sein. Im Gegenteil kann das sogar neue Sprengkraft und unkonstruktive Konflikte (im Sinne: ohne zufriedenstellenden Ausgang für die involvierten Parteien) hervorbringen.

Unternehmen beschäftigen sich entweder nicht bewusst mit der Vielfalt oder aber arbeiten selektiv bewusst mit einzelnen Unterschieden. Unterschiede stark zu steigern scheint eher Befürchtungen auszulösen. Ein bewusstes Management von Vielfalt scheinen Unternehmen bisher eher in kleinen "Portionen" zu bewerkstelligen, allerdings zu Lasten der ignorierten weiteren Vielfalt.

These 7

Organisationen mit einem hohen Grad an wahrgenommener Gemeinsamkeit (das können Werte, Strategien, Ziele, Verhalten, Produkte, ein gemeinsamer Feind/Konkurrent sein) entwickeln eine starke Identität. Diese ermöglicht ihnen, eine hohe Offenheit für Vielfalt zu entwickeln.

Die Gründe für eine empfundene starke Unternehmenskultur und Unternehmensidentität können sehr vielfältig sein. Ist es gelungen, diese aufzubauen, so stellt sie die bindende Kraft dar, die Vielfalt erlaubt und einlädt, und die letztere nicht als bedrohlich erscheinen lässt.

 

Kulturen als Systeme, mit Diversity Management - Verbindungen schaffen

Die Thesen legen die Schlussfolgerungen nahe, keine allgemeinen Aussagen über den Umgang mit Interkulturalität in Unternehmen zu treffen und für jede einzelne Organisation die Einladung auszusprechen, über den eigenen Umgang mit Unterschieden ganz bewusst zu reflektieren. Die Unternehmenskultur scheint die entscheidende identitätsstiftende Größe zu sein, die die potentiell zentrifugal wirkenden (d.h. auseinander driftenden, sprengenden) Unterschiede mit einer zentralen Ähnlichkeit - der Unternehmensidentität - verbindet. Sie entscheidet letztendlich darüber, welche Unterschiede und Gemeinsamkeiten als relevant angesehen werden. Die Unternehmensidentität bestimmt den zentralen "Basiscode" des Systems "Organisation", der für die Art und Weise der Interpretation externer und zukünftiger Daten sorgt. Und sollte es so sein, dass Nationalität bzw. fremdkulturelle Prägung nur ein Unterschied unter vielen anderen ist, dann kommt nicht mehr so sehr dem interkulturellen Management im engeren Sinne eine zentrale Bedeutung zu, sondern dem bewussten Management von Vielfalt überhaupt.

Auf der Grundlage unserer Hypothesen haben wir den Versuch unternommen, Diversity und Diversity Management zu definieren - denn es scheint in Zukunft besonders darum zu gehen, die Vielfalt tatsächlich bewusst zu steuern.

Diversity ist ein kollektives Phänomen:

Sie bedeutet für uns die Vielfalt in der Zusammensetzung von Unterschieden und Ähnlichkeiten in einem Kollektiv, egal, worauf diese Unterschiede oder Ähnlichkeiten beruhen. Sie zeigen sich z.B. auf der Ebene von

  • Menschen (z. B. deren Zugehörigkeit zu Nationalitäten, Alter, Geschlechtergruppe, Erfahrung, Bildung, Persönlichkeit, Religion, körperliche Merkmale, sexuelle Orientierung etc.)
  • Wissen und Ideen
  • Produkten
  • Abteilungen, Rolle, Profession.

Der Kern oder das Band, welches diese Vielfalt zusammenhält, gibt Auskunft darüber, ob die Vielfalt für die Organisation Reichtum oder Sprengkraft darstellt. Es geht um das Heben der Potenziale dieser Unterschiede.

Wir stellten fest, dass viele Organisationen sich um die Definition von Diversity bemühen, weniger jedoch um die Klarheit in der Definition ihres Diversity-Management-Ansatzes. Uns scheint aufgrund unserer Forschung folgende Definition handlungsleitend sinnvoll zu sein:

Diversity Management in Organisationen bedeutet

  • die Fähigkeiten und Kompetenzen zu entwickeln, um die Zukunft zu analysieren und damit die in Zukunft wahrscheinliche Vielfalt zu antizipieren,
  • bewusst ein Diversity Portefolio (die Zusammensetzung von Unterschieden und Ähnlichkeiten) zu gestalten, das einen Mehrwert für die Organisation schafft,
  • Vielfalt zu etablieren, zu pflegen, zu entwickeln, je nach Bedarf zu ändern und produktiv an zukünftige Markt- und Kundenbedürfnisse anzupassen,
  • bewusst dieses Portefolio zu managen und dabei genau Dynamiken zu beobachten und Mutationen (im Sinne selbstorganisierter Prozessveränderungen) als Lernprozesse zuzulassen,
  • die Entwicklung einer gemeinsamen, starken Identität, von der ein stützender zugrundeliegender Wert eine Art Grundzustimmung für Vielfalt als Kraftquelle der Organisation ist,
  • den bewussten Umgang, also die aktive Auseinandersetzung damit und die Akzeptanz von Unterschieden und Ähnlichkeiten und deren Wertschätzung als Potenzial für die Organisation zu unterstützen,
  • das Prinzip der Nutzung von Potenzialen der Vielfalt in allen Unternehmensprozessen zu verankern und so das Potenzial der Vielfalt zu heben.

© Marion Keil (Rösrath, www.synetz.de)


LITERATURVERZEICHNIS

Luhmann N. (1988): Soziale Systeme Frankfurt 1988

Thomas, R. Roosevelt (2001): Management of Diversity. Neue Personalstrategien für Unternehmen. wie passen Giraffe und Elefant in ein Haus?" Wiesbaden 2001.

Wagner D./Sepehri P.(2000): Managing Diversity - Wahrnehmung und Verständnis im Internationalen Management Personal Heft 9/2000 S.456


9.2. Wirtschaft und Kulturen in einer globalisierten Welt

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For quotation purposes:
Marion Keil (Rösrath): Kulturen als Systeme verstehen, mit Diversity Management Verbindung schaffen. In: TRANS. Internet-Zeitschrift für Kulturwissenschaften. No. 15/2003. WWW: http://www.inst.at/trans/15Nr/09_2/keil15.htm

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